Integração - Visão detalhada

De acordo com o Guia PMBOK a área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. A integração do projeto é essencial para finalização do projeto e visa, principalmente, atender às necessidades do cliente e partes interessadas, sendo que também é utilizado para gerenciar expectativas, coordenando os trabalhos, antecipando as possibilidades de problemas e concentrando os esforços em pontos determinados. Os problemas precisam ser tratados antes de tornarem críticos para o sucesso do projeto. A integração trata da integração dos processos dentre os grupos de processos de gerenciamento de projetos, portanto tal área define como processos individuais interagem entre si para realizar os objetivos do projeto, por exemplo, uma resposta a um risco iminente pode ser a contratação de fornecedor previsto no plano de gerenciamento de aquisições, envolvendo a integração entre processos de gerenciamento de risco e aquisições. Os processos do gerenciamento de integração do projeto incluem: 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto
4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.6 Controle integrado de mudanças
4.7 Encerrar o projeto
4.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto O patrocinador, em um nível executivo adequado para financiar o projeto, emite o termo de abertura do projeto, autorizando formalmente o projeto. Através deste termo são concedidos os poderes necessários ao gerente do projeto para realização das atividades do projeto. O gerente do projeto é o responsável pelo desenvolvimento do planejamento do projeto e normalmente é definido durante a confecção do termo de abertura do projeto.
De acordo com o PMBok o termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações: - Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas
- Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado
- Objetivo ou justificativa do projeto
- Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída
- Cronograma de marcos sumarizado
- Influência das partes interessadas
- Organizações funcionais e sua participação
- Premissas organizacionais, ambientais e externas
- Restrições organizacionais, ambientais e externas
- Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento
- Orçamento sumarizado.

Neste processo gastamos algumas linhas a mais do que minha intenção havia planejado, mas, propositalmente, tal gasto ocorre em virtude da importância deste processo para o sucesso do projeto.

4.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
A declaração de escopo preliminar do projeto traz uma descrição contemplativa e de alto nível do projeto, importante frizar que nesta declaração pode-se citar também o que não será feito para evitar expectativas equivocadas ao final do projeto ou indicativos de fracasso considerando uma visão pessoal. Pode-se também, já nesta declaração, apresentar algumas premissas relevantes que seriam difíceis de defender em momento mais adiantados do projeto.

4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Neste plano são documentadas as ações necessárias para condução do projeto, desde a definição, considerando, por exemplo, um projeto já concebido, até o fechamento ou encerramento, passando até pela coordenação e integração dos planos auxiliares. Neste processo é basicamente declarado como será feito o produto, serviço ou resultado exclusivo.

4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto
Este processo orienta e gerencia a execução das ações definidas no plano de gerenciamento visando alcançar os objetivos do projeto definidos na declaração de escopo.

4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitoramento e controle dos processos utilizados nas fases definidas para o projeto visando garantir os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

4.6 Controle integrado de mudanças
Neste processo são controladas as mudanças solicitadas no escopo do projeto. Mudanças são normais, desde que devidamente justificadas pelo solicitante e reportadas pelo gerente do projeto quanto ao seu impacto, principalmente no custo e prazo do projeto, cabendo ao comitê gestor ou o próprio patrocinador a decisão de aceitação ou rejeição do pedido. É importante frisar que as regras e ações em relação às mudanças devem ser definidas e compreendidas desde o início do projeto, lembrando ainda que mudanças exigem maior monitoramento, gestão da execução e controle, visto que normalmente aumentam os custos e prazo do projeto.

4.7 Encerrar o projeto
Fechamento das atividades previstas nos planos e o encerramento formal do projeto. Neste processo ocorre também o encerramento administrativo, encerramento dos contratos e atualização dos ativos/processos da organização.

Integração - Visão Detalhada

Segundo o PMBOK, a área de conhecimento Gerência de Integração contém os processos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades do gerenciamento do projeto.

Os 7 Processos da Integração são:

4.1 - Desenvolver o Termo de abertura do Projeto

Este documento formaliza a abertura do projeto ou o início de uma fase do projeto. Ele deve ser emitido pelo Cliente ou Patrocinador do projeto, seja ele interno ou externo a organização. O Project Charter autoriza o gerente de projetos a alocar recursos organizacionais nas atividades pertinentes ao projeto.

Seguem algumas informações básicas necessárias neste documento:

• Objetivo ou justificativa do projeto satisfazendo os requisitos, necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador ou de outras partes interessadas
• A descrição preliminar do produto
• Identificar o gerente do projeto e seu nível de autoridade.
• Premissas
• Restrições
• Orçamento sumarizado
• Estimativas iniciais de (Prazo, Custo e Qualidade).

4.2 - Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar

A declaração preliminar de escopo contém informações fornecidas pelo patrocinador ou por um grupo representado por ele sobre os anseios e necessidades iniciais de um produto requirido. Nenum projeto terá a menor chance de ser bem sucedido se o seu escopo não for compreendido por todas as partes interessadas.

Quando da fase de levantamento do escopo, caberá ao gerente do projeto ter a sensibilidade necessária para detalhar este documento com informações relevantes neste momento. Lembre-se que a evolução deste documento chegará a Declaração do Escopo. Além de se saber o que será feito através deste documento, o gerente do projeto terá idéia do expertiese necessário para montar sua equipe com os recursos humanos e materiais necessários para obter sucesso em seu projeto.

4.3 - Plano de Gerenciamento do Projeto

Se na Declaração de Escopo contém "o quê" será feito, no Plano de Gerenciamento do Projeto conterá o "como" será feito. Ele inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Nele teremos as informações necessárias para executar, controlar, monitorar e encerrar o projeto.

Portanto, todas as técnicas utilizadas no projeto, os trabalhos realizados para realização dos objetivos do projeto, como as mudanças serão monitoradas, etc, serão descritos neste documento e seguido a risca por todos as partes interessadas.

4.4 - Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Fornecer treinamentos para a equipe do projeto, contratar fornecedores capazes de cumprir as atividades do projeto, utilizar dos recursos financeiros alocados de forma que esteja bem alinhado com os resultados esperados, enfim, garantir que todos os objetivos do projeto sejam alcançados com a eficácia esperada pelas partes interessadas do projeto.

4.5 - Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Previnir antes de se remediar, este é o lema deste processo. Através dele é possível comparar o andamento do projeto com o que foi planejado e caso necessário, sugerir ações corretivas para evitar futuras dores-de-cabeça.

4.6 - Controle Integrado de Mudanças

É comum que um projeto termine de uma forma bem diferente do que foi escrito na declaração preliminar de escopo. Isto acontece porque o gerente não entendeu bem o pedido do patrocinador do projeto ou porque o próprio cliente não soube pedir. Outro motivo comum que pode alterar o escopo do projeto são solicitações feitas durante a execução visando incrementar o resultado do produto.

O controle integrado de mudanças envolve:

• Influenciar os fatores que geram mudanças para assegurar que tais mudanças sejam benéficas.
• Determinar que houve mudança.
• Gerenciar as mudanças efetivas na medida em que ocorram.
• Manter a integridade da base de referência (baseline) de medição do desempenho.
• Assegurar que as mudanças de escopo do produto estão refletidas na definição do escopo do projeto.
• Coordenar as mudanças entre as áreas de conhecimento.

4.7 - Encerrar o Projeto

Finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.

Visão Geral - Integração

Atualmente, o gerenciamento de projetos é composto por 44 processos, contidos em grupos de gerenciamento e organizados por áreas de conhecimento. Tal forma de mapeamento descreve uma abordagem organizacional de operações de rotina, melhores práticas e aprendizado, onde cada projeto pode trazer novos processos ou no mínimo uma visão ou aplicação diferenciada dos processos pré-estabelecidos.
Os grupos agrupam os processos por afinidade temporal, ou seja, dentro de uma perspectiva de ocorrência durante o projeto, mas na verdade não existe rigidez quanto a ocorrência de um processo, trata-se apenas de uma questão de organização.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos:
- iniciação

- planejamento

- execução

- monitoramento e controle

- encerramento
As áreas de conhecimento também organizam e agrupam os processos, mas sob a ótica humana do conhecimento.
Áreas de conhecimento do projeto:

4. Integração do gerenciamento

5. Gerenciamento do escopo

6. Gerenciamento de tempo

7. Gerenciamento de custos

8. Gerenciamento da qualidade

9. Gerenciamento de recursos humanos

10. Gerenciamento das comunicações

11. Gerenciamento de riscos

12. Gerenciamento de aquisições

nota: A numeração acima é importante para a numeração dos processos, por exemplo, a identificação de riscos é o processo 11.2.

Dentro das áreas de conhecimento a integração do gerenciamento aparece como maestro dos processos, indicando o que será feito e como será feito, orientando a execução, monitorando, controlando e encerrando o projeto. Lembre-se, de acordo com o PMBok o gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e o grau do rigor de cada processo, para qualquer projeto específico, portanto a rigidez está na capacidade criativa da abordagem de cada gerente.
No próximo artigo vamos detalhar a integração do gerenciamento, trazendo inclusive um mapa com todos os processos que serão objeto de discussão em outros artigos.

Meu companheiro do blog me ligou na sexta-feira, ele é o gerente do projeto, acho que ele queria cobrar a postagem que eu ainda não havia feito. Bom gerente...

Visão Geral - Gerência de Integração

Para buscar qualquer uma das 9 áreas de conhecimento do gerenciamento de projeto no PMBOK, é necessário estar familiarizado com a sua numeração como se fosse buscar qualquer palavra no dicionário.

Ela está representada conforme a numeração abaixo:

4 - Gerenciamento de Integração

5 - Gerenciamento do Escopo

6 - Gerenciamento do Tempo

7 - Gerenciamento dos Custos

8 - Gerenciamento da Qualidade

9 - Gerenciamento dos Recursos Humanos

10 - Gerenciamento das Comunicações

11 - Gerenciamento dos Riscos

12 - Gerenciamento das Aquisições

Porém, se quiséssemos encontrar o processo "Planejamento das Comunicações", iniciaríamos pela numeração "10.1", onde o número "10" representa a área do conhecimento "Plano de Gerenciamento das Comunicações", e o número "1", o processo em questão.

Neste artigo, mostra-se uma visão geral do primeiro item da área de conhecimento, o Gerenciamento de Integração.

O Gerenciamento de Integração do Projeto é composto por processos que garantam que os diversos elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados. Esta área do conhecimento pode ser encarada como uma espécie de balança, fazendo compensações entre os objetivos e as alternativas eventualmente concorrentes, possibilitando que o projeto chegue ao seu fim, sem danos casuais e bem alinhados com as expectativas do cliente. Existe uma expressão que diz : se todos os processos do PMBOK são integrados, os processos desta área do conhecimento são especialmente integrativos, pois eles coordenam todas as atividades do gerenciamento do projeto.

Os processos que fazem parte desta área de conhecimento são:

4.1 - Desenvolvimento do termo de abertura do projeto.

4.2 - Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto.

4.3 - Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.

4.4 - Gerenciamento da execução do projeto.

4.5 - Monitoramento e controle do trabalho do projeto.

4.6 - Controle integrado de mudanças.

4.7 - Encerramento do Projeto.

Num ponto de vista mais amplo podemos notar que esta área do conhecimento está presente em todos os grupos de processo. Esta conclusão pode ser visualizada da seguinte maneira:

Próxima semana, serão explicados cada processo que compõem a Integração, suas entradas, ferramentas necessárias e suas saídas.

Assim sendo, até lá!...

Visão Geral

O ser humano desde seus primeiros ensaios de organização social, sobretudo por questões de sobrevivência, apresenta-se perante a natureza de forma planejada, mesmo que o planejamento de suas ações fosse apenas mental, mas antes de qualquer atividade, seu cérebro ordena as ações de forma sequencial, permitindo que seus objetivos sejam alcançados com menor esforço possível. Podemos conjecturar que o homem planejava suas ações, mas como suas faculdades mentais ainda não haviam organizado áreas de conhecimento, seus resultados eram variáveis em relação aos seus objetivos, considerando, é claro, as condições naturais dos primórdios das civilizações e as questões de sobrevivência envolvidas. Com o passar do tempo, sua comunicação evoluiu tão rápido quanto sua necessidade de sobrevivência, o homem passou a considerar riscos, relações de custos e benefícios, fixação de objetivos claros e em consequência, mais recentemente, questões de qualidade para garantir o cumprimento das suas expectativas e alcance dos resultados pretendidos. Hoje, com o passar dos milênios, toda esta história de sobrevivência, menor esforço e melhor resultado, foi experimentada, aprimorada, revisada e finalmente organizada didaticamente para que todos possam através de processos de gerenciamento conduzir seus projetos. Neste texto, sucinto e talvez incompleto, faço uma breve introdução e visão geral sobre gerenciamento de projetos, abrindo caminho para apresentar idéias e discutir processos, áreas de conhecimento e grupos de processos.

Visão Geral - Project Management Institute

Desde que foi inaugurado em 1969 o PMI passou por várias evoluções onde explanarei de forma breve a história deste instituto e o que ele foi capaz de fazer para o mundo dos projetos.

Em 1969, o ano que o homem pisou pela primeira vez na lua e que acontecia o maior festival de rock de todos os tempos, nascia o PMI - Project Management Institute. Sediada na Filadélfia, Pensilvânia EUA, logo no primeiro ano de existência, foi realizado um evento denominado PMI® Seminars & Symposium em Atlanta, Geórgia EUA, onde participaram deste evento 83 pessoas.

Na década seguinte, quando os jovens se requebravam ao som de Saturday Night Fever, foi criado o PMQ (Project Management Quarterly), um jornal com as informações do instituto que mais tarde foi renomeado para Project Management Journal (PMJ). Alguns seminários foram realizados, um programa de premiação para os profissionais foi criado e o PMI contabilizava ao final desta década, 2.000 associados.

Nos anos 80, quando E.T. o extraterrestre aterrisava nas telonas de todo o mundo, o primeiro Project Management Professional (PMP®) foi certificado e um código de ética para os profissionais da área foi estabelecido. Várias outras publicações sobre o assunto foram realizadas neste período e a Divisão de Publicações do PMI foi criada na Carolina do Norte, EUA.

Nos anos 90, os caras-pintadas vão as ruas e o primeiro presidente brasileiro sofre Impeachment. Já no mundo dos projetos, o PMI contabiliza um crescimento de 20% ao ano. Um guia foi criado e intitulado de PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) onde englobaria todas as áreas de conhecimento que regem o gerenciamento de projetos.

Nos dias atuais, o PMI contabiliza mais de 50.000 associados e supera a marca de 10.000 profissionais certificados. O PMBOK é a publicação mais conhecida com mais de 270.000 cópias publicadas.

Plano de Vôo: Estratégia, cronogramas e entregas dos artigos

Quando surgiu a necessidade de criar este treinamento no formato de Blog, definimos que ele seria tratado como um projeto, ou seja, um esforço temporário que terá início e fim onde o produto final viria no formato deste Blog. Os artigos serão entregues seguindo o seguinte critério:

1 - Os artigos serão os pacotes de entrega deste projeto
2 - Os patrocinadores serão todos os visitantes que criticarem de forma construtiva os artigos publicados
3 - Os assuntos dos artigos foram dividos a partir das áreas de conhecimento do PMBoK, e cada uma será abordada na primeira semana através de uma visão geral e na outra semana o seu detalhamento
4 - As entregas serão realizadas todas as sextas-feiras até as 12:00 h
5 - Os artigos deverão ser entregues em formato eletrônico para publicação no Blog
6 - Cada um fará criticas ao artigo do outro, quando houverem. Não haverá prolongamento de críticas, elas deverão ser aceitas simplesmente
7 - Será criado no Project um planejamento dos assuntos e as entregas que deverão ocorrer até o fim do treinamento. Criaremos desde já a linha de base do treinamento

Após os critérios estabelecidos, mãos a obra e boa sorte para nós!